Представьте, что вы владелец крупной компании и к вам приходит консультант — старый человек, который говорит, что вы скоро закроетесь и полностью обнулитесь в бизнесе. Вы смеетесь ему в лицо и говорите: «Я владею континентами!»
Но через год вы становитесь банкротом и идете к этому старику, чтобы спросить его «Что же в вашей компании пошло не так?»
В этой статье я, бизнес-аналитик Владимир Кривов, расскажу о человеке, который является помощником президентов разных стран и экспертом во многих сложных экономических ситуациях. Его имя — Ицхак Адизес. Он один из известнейших бизнес-гуру в мире. Известен он тем,что изучил десятки тысяч моделей бизнеса и пришел к выводу: любая компания — это живой организм. У нее есть детство, юность, зрелость и… клиническая смерть.
Адизес описал жизненный цикл компаний: от энтузиазма стартапа до дряхлой бюрократии монстра. Он разбил этот путь на 10 этапов по кривой и назвал петлей Адизеса. Хотите увидеть это наглядно? Смотрите мои видеоистории на каналах в YouTube, VK-видео или в Рутуб. И помните — в моих материалах не говорят попусту, здесь думают!
Это когда человек только думает о бизнесе, но не предполагает заняться им. Но если он все-таки открывает свою компанию, то это все равно что сделать предложение девушке.
Это стадия бизнес-флирта. Все воодушевлены, идей море, пичи летают, но ничего еще не запущено. В воздухе пахнет гениальностью и... отсутствием кассового разрыва. Но это пока.
То есть клиенты есть! Но что дальше?! Продукт запущен, начинается суета. Касса течет. Сайт для компании делают на коленке, договора — на честном слове. Если пережили этот ад, поздравляем — вы живы.
То есть растем как сумасшедшие. Что делаем? ВСе! Компания начинает зарабатывать, набирать людей, прыгать в новые ниши. Каждый день — новая идея. Но управлять этим становится тяжело: структура хромает, ответственность размыта. Хаос под соусом «успеха».
Стартап начинает взрослеть. Появляются первые правил. Найм подходящих управленцев. Основатели впервые чувствуют конфликт между «делать круто» и «делать по регламенту». Начинается ломка — кто здесь главный? Зачем? И вообще, где душа продукта?
Вроде и прибыль есть, и инновации — живем!
Но это редкий момент баланса: когда клиенты довольны и процессы работают. Легко зазнаться и подумать, что так будет вечно. Однако если наслаждаться комфортом — начнется опасный этап.
Компания стабильна, отчеты идеальны, но энергия спадает. Инновации замедляются, бюрократия растет. Все хотят сохранять порядок. Клиенты пока довольны, но если не встряхнуться — скоро начнут зевать.
Компания все делает ради имиджа. Топы играют в политику, клиенты становятся лишь статистикой в отчетах. Продукт создается по инерции. Коллектив начинает жить прошлым.
«Почему упали продажи? Кто виноват?» Организация теряет связь с реальностью. Вместо поиска решений — поиск виновных. Каждый шаг требует согласования. Инициатива карается. Рост продаж? Об этом давно не слышали.
Этап, когда ничего не работает. Деньги закончились. Люди ушли. Сайт компании еще висит, но фирменного духа нет давно. Продукт устарел, стратегия умерла. Конец.
Однако кривая Адизеса — это не приговор. Это как карта метро: важно понять, на какой ты ветке, и когда пора сделать пересадку, пока не уехал в тупик. Чтобы справиться с удушающей петлей, Адизес предложил модель четырех ролей в компании или четырех витаминов. Без них бизнес либо заболевает, либо отравляется:
Витамин A — это правила. За них ратует такой тип сотрудника, как администратор. Правила нужны? Да! Но их избыток убивает инициативу.
Витамин E — креатив. Его роль играет определенный тип, которого Адизес назвал Предприниматель. Он фонтанирует идеями. Без них нет роста. Но и один только креатив превращает фирму в балаган.
Витамин Ай — доверие. Тип работника Интегратор. Он клеит людей. Без него — саботаж. Но, когда слишком много доверия, то все боятся сказать правду, чтобы не потерять любовь начальства.
Витамин Пи — результат. Характерен для типа под названием Производитель. Без него нет бизнеса. Но фетиш на KPI — путь к выгоранию.
Компания, где все «Пи» — бежит, пока не развалится.
Где одни «А» — впадает в маразм: сто согласований на покупку кофе.
Одни «E» — вечные стартаперы с идеями, но без выручки.
Одни «Ай» — тимбилдинги, обнимашки и никакой прибыли.
На определенном этапе компания попадает в ловушку основателя, когда пытаются скинуть роль руководителя на другого человека.
На пике жизненного цикла компании, обычно выкидывают предпринимателя, потому что он мешает работать. Пример - это компания Илона Маска PayPal. Он создал ее в 99-ом году. А через двадцать лет Илон ушел, или вернее его уволили. Потому что Маск фонтанировал идеями вместо того, чтобы зашивать процессы.
Также уволили Павла Дурова из ВКонтакте. Такая же участь коснулась и Стива Джобса, которого выгнали их корпорации Apple. Но когда был пройден этап стагнации, Джобса вернули, чтобы омолодить корпорацию.
То есть любой компании можно не дать погибнуть, если вернуть ей витамин Е, который качает кровь. Неслучайно топ-менеджеров часто меняют. Но не потому что они не справляются с работой, а потому что компаниям нужны определенные типы или витамины. Определенные драйверы.
Однажды, используя свой метод, Адизес спас Bank of America. Они пригласили его в момент кризиса и услышали: вы не банк, вы — мавзолей с отчетами. То есть гигантский банк, миллионы клиентов, а внутри — корпоративный паралич.
Топы? — умные, но боятся дышать.
Проекты? — идут годами.
Инициатива? — Умерла на согласовании.
Адизеса позвали как врача на труп. Он проанализировал работу Bank of America: «Вы не тупые, — сказал Ицхак. Вы просто сожрали собственный мозг администрированием. У вас один стиль на всех — не высовывайся. И это стиль мертвеца.»
Что он сделал?
Распилил управление на роли: кто за результат, кто за идеи, кто за структуру, кто за команду.
Разрешил горячие споры в коллективе. Прямо узаконил их.
Спустя пару месяцев Bank of America из бюрократического динозавра превратился в живую систему.
Тысячи бизнесменов устремились к нему за советами. Но для того, чтобы полнее понять, почему его считали гением, нужно вернуться в прошлое. Ицхак родился в 1937 году в Югославии. Еврей. Ребенком пережил депортацию в немецкий концлагерь. Только чудом не попал в Треблинку.
Сбежал вместе с семьей, маскируясь под мусульман. Выжил. Уже в этом — закваска. Он из тех, кто не просто бежал из ада, а еще и записал выводы, проанализировал, структурировал выход из опасностей.
После войны Ицхак оказался в США. Получил докторскую степень в Колумбийском университете. Преподавал в Стэнфорде, консультировал Coca-Cola и IBM. В России помогал выходить из кризиса Сбербанку. Вы спрОсите, а были ли провалы у этого гениального стратега? Был например, громкий эпизод. Адизес открыл свой ресторан в Санта-Барбаре и… прогорел. Да, да. Это был унизительный опыт для Ицхака, умудренного уже сединами. До этого он консультировал множество сетей быстрого питания и думал, что знает, как управлять ресторанным бизнесом.
Но его заведение было с сидячими местами и проблем оказалось тьма тьмущая. Еда — была вкусной. Освещение — ни ярким, ни тусклым. Скатерти — вроде приятные на ощупь.
Однако один грубый и угрюмый официант смог испортить атмосферу ресторана. Сарафанное радио быстро разнесло по городу негатив о заведении Адизеса.
Официанта уволили, но мнение даже одного недовольного клиента отбило желание других приходить в этот ресторан. А еще возникла проблема воровства. Бухгалтер предоставил Адизесу список из 108 способов, которыми сотрудники воровали в ресторане. Это было ошеломляюще — 108 способов!
Бутылки и стейки исчезали из холодильников. Даже поставщик продуктов Адизеса был настолько хитрым, что помещал красивые продукты наверх коробки, чтобы спрятать под ними несвежий товар.
В конечном счете, управление рестораном требовало постоянного присутствия Адизеса. Это не работа; это пожизненное заключение. Исхак даже заявил, если вы хотите избавиться от мужа, предложите ему открыть ресторан. Вы можете никогда больше его не увидеть.
В итоге, Адизес бежал из Санта-Барбары неудачником. Это лишний раз доказывает, что есть слепые зоны у каждого бизнесмена. И тот кто учит, не всегда умеет развить свой собственный бизнес. И наоборот.
Если и вас волнуют слепые зоны в своем бизнесе, то расшифровать их и найти новые источники для роста помогают на мозговых штурмах в компании РОСТСАЙТ. Приходите или заказывайте штурм по видеосвязи. Именно наши уникальные специалисты, с предпринимательским подходом, с витаминами Адизеса, помогают увидеть в бизнесе то, что вы уже, возможно, не замечаете. Ссылка на мозговые штурмы в описании к моему видео.
Продолжая о бизнес-гуру, важно сказать, что Адизес консультировал даже правительства разных стран — Израиля, Мексики, Сербии и других. Вот один из самых известных кейсов, с которым сам Адизес носится как с флагом — это трансформация Tet, крупнейшей телеком-компании в Латвии.
Бюрократическая махина Tet привела к тому, что люди десятилетиями сидели на постах, KPI никто не помнил, решения спускались сверху как скрижали.
И вот руководство решает: «Надо реформировать. Но без революций и массовых увольнений». Позвали Адизес и он установил симптомы:
Топ-менеджеры между собой не разговаривают. Вообще. Только через посредников.
Продукты не обновляются 5 лет.
Маркетинг с IT воюют.
Бухгалтерия тормозит все новаторское.
Сотрудники саботируют изменения — «потому что это не по инструкции».
Первым делом он выяснил, какие управленческие стили доминируют в команде. Итог? Вся верхушка — сплошные типы «Эй» и «Ай», то есть регламенты и обнимашки. Никто не давил на результат. Никто не инициировал изменений. Все вежливо — но медленно, как похороны на льду.
Ицхак не стал менять оргструктуру сразу. Он начал с доверия. Вывел топ-сотрудников в дискуссию, где каждый мог сказать, кто кого в команде бесит — и почему. Без наказаний. Это был экзорцизм корпоративного страха.
Вместо того чтобы перекраивать отделы, он просто разложил роли. Там, где был дефицит типов «Пи» — усилили коммерческий блок. Где не хватало типов «E» — дал свободу продуктовой разработке.
Бухгалтерию — наоборот, усилили типами «Эй», потому что там творился креативный анархизм с авансовыми отчетами.
То есть, если маркетолог спорит с IT — это не «нарушение субординации», а обязательная часть культуры. Он даже ввел термин — конструктивные разногласия. Результат спустя год:
Увеличение выручки на 17% без единой смены топ-менеджмента.
Новый продукт выведен за 4 месяца вместо прежних полутора лет.
Сотрудники начали предлагать идеи — без приказов сверху.
Уровень доверия между департаментами вырос с 25-ти до 80-ти процентов (они это реально мерили).
И главное: никого не уволили. Ни одной «войны кабинетов».
Вместо разрушения — перестройка на уровне ценностей, ролей и логики взаимодействия.
Адизес не орал: «Меняйте все!» Он говорил: «Уберите страх. Установите доверие. И посмотрите, как система сама начнет меняться».
Некоторые критикуют его методы за «недостаток научной строгости», мол, слишком гибкие, не всегда доказуемые теории. Но сторонники отвечают: «Его технологии работают — и этого достаточно».
В ней есть:
догмы — это стратегия и ценности,
священные тексты — это регламенты, KPI, CRM-системы,
обряды — это планерки, отчеты и корпоративы,
жрецы — это топ-менеджмент,
а еретики — это те, кто не верит в корпоративную культуру.
А главное — если команда не верит в то, что делает — хоть ты ее закидай бонусами, ничего не полетит. Ицхак утверждает:
«Вы можете построить компанию без религии. Но она будет бездушной машиной, которая развалится при первом же кризисе.»
Не подавляй!
Не бойся конфликта!
Не унижай тех, кто думает иначе!
Коллектив, который не имеет «веры» в свою компанию, загнивает изнутри. За свою жизнь Ицхак Адизес написал 28 книг, включая бестселлеры на русском: «Идеальный руководитель» и «Как преодолеть кризисы менеджмента». Советую их приобрести и проштудировать. В каждой книге — инструменты для выживания тех, кто:
владелец растущей компании
или основатель, уставший от хаоса
или управленец, которому надоело затыкать чужие ошибки.
И если вы думаете: «Да у меня все нормально» — то проверьте, нет ли в вашей компании симптомов петли Адизеса. Это:
внутренняя война,
текучка,
регламенты ради регламентов,
убитые совещания…
Все это не «особенности вашей фирмы». Это — предвестники конца вашего жизненного цикла. Когда все сотрудники кивают и никто не спорит — это не успех. Это звон колокола — за упокой.
Ну что ж, если вы узнали много полезного — жмите лайк, делитесь мнением в комментариях.
Контент разработан РОСТСАЙТ и юридически верифицирован с гарантией авторства
